Drei Fragen zur Betriebsnachfolge
Die Betriebsübergabe wird angesichts des demographischen Wandels und dem Mangel an qualifizierten Fachkräften im Handwerk immer mehr zur Herausforderung.
Laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) sind nach aktuellen Schätzungen ca. 93 Prozent der 3,6 Millionen Unternehmen von dieser Problematik betroffen – es steht im Zeitraum von 2018 bis 2022 bei ca. 150.000 Familienunternehmen die Betriebsübergabe an. Oft fehlt bis zuletzt der passende Nachfolger, eine innerfamiliäre Lösung wird deshalb häufig favorisiert. Das liegt einerseits daran, dass häufig ein qualifizierter Nachfolger fehlt, aber auch daran, dass das Thema oft auf die lange Bank geschoben wird. Lauf IfM greifen 53 Prozent der Betriebe auf eine Betriebsübergabe innerhalb der Familie als Lösung zurück. Warum dieser Weg oft nicht zum Erfolg führt, erläutert Dr. Rosemarie Kay vom IfM im Interview.
Interview mit Dr. Rosemarie Kay, ist stellvertretende Geschäftsführerin des IfM Bonn
»Unternehmen mit einem familienexternen Nachfolger entwickeln sich tendenziell besser«
Mappe: Frau Dr. Kay, die familieninterne Übernahme wird von vielen Familienunternehmern favorisiert. Warum tun sich Familienunternehmer oft schwer, frühzeitig andere Lösungen in Erwägung zu ziehen?
Rosemarie Kay: Dies hat sicherlich unterschiedliche Ursachen. Ein wesentlicher Punkt ist eine starke – auch emotionale – Bindung an das Unternehmen. Schließlich handelt es sich häufig um das Lebenswerk des Gründers, in dem auch das Vermögen der Unternehmerfamilie gebunden ist. Mit der familieninternen Nachfolge verbindet sich dann die Idee, dass die Familie bzw. der Familienunternehmer die Kontrolle über das Unternehmen und damit seine strategische Entwicklung behält. Bei der Übertragung an einen familieninternen Nachfolger ist eine solche andauernde Einflussnahme üblicherweise nicht möglich. Zugleich mag dabei die Idee mitschwingen, dass familienexterne Nachfolger das Unternehmen nicht in eine gute Zukunft führen und dessen Ende über kurz oder lang bevorstehen könnte. Die Forschung deutet darauf hin, dass diese Sorge unbegründet ist. Im Gegenteil: Unternehmen mit einem familienexternen Nachfolger entwickeln sich tendenziell besser.
Mappe: Wie können Familienunternehmer einer Nachfolgerin, einem Nachfolger aus dem Betrieb die Übernahme erleichtern?
R. Kay: Sie können eine Übernahme dadurch erleichtern, dass sie diese Person frühzeitig darauf ansprechen, ob sie überhaupt zur Nachfolge bereit ist. Ist dies der Fall können Sie sie mittelfristig auf die Übernahme des Unternehmens vorbereiten. Zugleich gilt es, frühzeitig die Finanzierung der Übernahme zu klären und sich dann möglichst bald aus dem Unternehmen zurückzuziehen – sofern der Nachfolger nicht explizit etwas anderes wünscht.
Mappe: Was können Arbeitgeberverbände, Innungen etc. und die Unternehmen als Betroffene konkret tun?
R. Kay: Kammern, Innungen usw. sind bereits seit Langem aktiv: Sie bieten entsprechende Unterstützungsleistungen an und sensibilisieren ihre Mitglieder für die Nachfolgefrage. Das reicht jedoch unter Umständen nicht immer aus. Die generelle Frage, die sich angesichts eines Nachfolgermangels beispielsweise in einer Reihe von Gewerken stellt, ist, wie das Nachfolgerpotenzial wieder ausgeweitet werden kann. Das heißt, wie können Handwerksberufe wieder attraktiver gemacht werden. Das geht weit über die Nachfolgefrage hinaus. Ungeachtet dieser generellen Frage: Einzelne Unternehmen können sich als attraktive Arbeitgeber positionieren – durch das Angebot entsprechender Arbeitsbedingungen – und auf diese Weise geeignete Mitarbeiter für sich gewinnen, an sich binden und zu potenziellen Nachfolgern entwickeln.
Mappe: Wann ist der richtige Zeitpunkt, um sich mit dem Thema »Nachfolgeregelung« zu beschäftigen?
R. Kay: Generell sollten Unternehmer immer mit Hilfe eines Notfallkoffers Vorsorge sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie treffen. Schließlich ist kein Familienunternehmer davor gefeit, aufgrund einer schweren Erkrankung oder in Folge eines Unfalls plötzlich auszufallen. Der Notfallkoffer sollte neben konkreten Vollmachten auch beispielsweise die wichtigsten Versicherungsdokumente sowie notwendige Passwörter beinhalten. Ansonsten ist es in der Regel gut acht bis zehn Jahre vor dem vergleichbaren gesetzlichen Ruhestandsalter sinnvoll, sich mit der eigenen Nachfolgeregelung zu beschäftigen. Unter Umständen ist ja niemand in der eigenen Familie bereit, das Unternehmen zu übernehmen. Dann beginnt die Suche nach einem geeigneten Mitarbeiter oder einem externen Kaufinteressierten. All das lässt sich auf keinen Fall »mal so nebenbei« erledigen kann. Im Gegenteil: Hierbei handelt es sich um einen Prozess, der viel Zeit kostet und der auch mit Rückschlägen verbunden ist. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn man meint, einen fachlich geeigneten Nachfolger gefunden zu haben, dieser aber die Finanzierung nicht stemmen kann.
Mappe: Vielen Dank für diese wertvollen Einsichten
